På Rikspolisstyrelsen använder man sedan några år tillbaka lean som utvecklingsmetod. Det började som ett pilotprojekt inom myndighetens registratur där man valde att titta närmare på den process som handlade om att besvara allmänhetens förfrågningar om Polisen.

Efter andra världskriget utvecklades arbetssättet hos biltillverkaren Toyota som vart efter förädlade lean till en verksamhetsutvecklingsstrategi som syftar till att förbättra, effektivisera och kundanpassa processerna inom en verksamhet. Tanken med lean är att verksamheten ska identifiera och eliminera arbetsmoment som inte skapar ett värde för slutkunden. Begreppet blev internationellt känt 1988 och med åren har det även börjat användas utanför tillverkningsindustrin, inom exempelvis sjukvården och administrativa verksamheter.

På Rikspolisstyrelsen (RPS) har man anpassat utvecklingsmetoden till sin verksamhet. Helena Westin, förändringsledare på RPS, beskriver hur arbetet går till och de steg som deltagarna i ett leanprojekt på myndigheten går igenom under processens gång:\n– Ett leanprojekt pågår aktivt i åtta till tio veckor och då ägnar deltagarna en heldag per vecka åt projektet. Därefter fortsätter förändringsarbetet inom gruppen i form av mer glesa men kontinuerliga uppföljningar av hur arbetet fungerar och kan förbättras vidare.

Man börjar alltid med en kartläggning av den process som ska förbättras, berättar Helena Westin vidare. Kartläggningen ska vara en nulägesbeskrivning av alla aktiviteter som ingår i processen. Den ska även fånga upp de roller som arbetar i processen och hur lång tid varje arbetsmoment tar.\n– Nästa steg är att identifiera slöserierna i processen. I administrativa processer hör väntan och överproduktion till de vanligaste exemplen på slöserier. Det kan handla om väntan på ett beslut från någon chef eller information från någon annan avdelning. Överproduktion kan vara att tillverka för mycket, eller att leverera för tidigt. Överarbete är att göra mer än vad kunden kräver.

Sedan bjuder man in kunden till ett möte. Kunden kan variera beroende på vilken verksamhet det gäller. Den kan vara en beställare, medborgare eller användare. De som arbetar i processen har ofta föreställningar om vad kunden värderar. Dessa stämmer inte alltid med verkligheten, vilket ofta framkommer under mötet.\n– I nästa skede identifieras problemen. Deltagarna reflekterar över resultatet av processkartläggningen, det vill säga de slöserier man har identifierat och de synpunkter som har framförts av kunden, för att sedan gemensamt ta fram lösningar. Lösningarna kan handla om att bygga upp en förståelse för att alla är en del i en kedja och att ingen enhet ska behöva vänta på ett beslut. Vidare ska man ta bort onödiga moment, samt se till att man till exempel bara för in korrekta underlag och beställningar i processen.\n– Slutligen ska ett framtida läge beskrivas. Man ska komma överens om hur man ska uppnå en arbetsprocess utan slöserier och med bättre kundfokus. Målet är sedan att nå det framtida läget inom en utsatt tid där man mäter förbättringsresultatet i tid, kvalitet, volym och/eller pengar, avslutar Helena Westin.

Fredrik Bergh är en av de medarbetare på sektionen för ärendehantering på Rikspolisstyrelsen som deltog i pilotprojektet. Idag är han ansvarig för att följa upp den leanifiering som gjordes av myndighetens e-postbrevlåda.\n– Då vi först fick besked om projektet och vilka moment det innefattade förstod jag inte riktigt hur Toyotas tankar skulle kunna tillämpas på svensk statsförvaltning. Jag gick in i projektet med en nyfiken attityd, men inom gruppen fanns det även de som tvivlade och ifrågasatte syftet med projektet.\n– Efter den första kartläggningen upptäckte vi att det enheten från början tänkt leanifiera var för omfattande. Vi valde därför att begränsa arbetet till hanteringen av registratorskontorets e-postbrevlåda och den process som handlade om att besvara allmänhetens förfrågningar. Det kändes som en klar och tydlig process där dessutom resultatet lätt skulle kunna mätas.\n– De största slöserierna vi upptäckte i processen handlade om väntan. De förfrågningar som kom in skickades på den tiden iväg till en annan avdelning som skulle formulera ett svar. Eftersom avdelningen ofta inte prioriterade e-postförfrågningarna, kunde vi ibland få vänta upp till tre månader på svar. Under tiden hörde kunden, i det här fallet allmänheten, av sig igen för att få svar, vilket i sin tur tog ytterligare tid från registratorskontoret att besvara. Sedan upptäcktes en del överarbeten. Exempelvis så registrerade vi då vartenda ärende och drog ut detta på papper för arkivering.\n– En av lösningarna blev efter överenskommelse med avdelningarna att börja besvara frågorna direkt på registratorskontoret. En gång per månad har medarbetarna på registratorskontoret en gemensam uppföljning av hur frågorna ska besvaras. Vi kontrollerar inom gruppen att våra svar är enhetliga och att språket är korrekt. Mer erfarna kollegors svar gås igenom för att på så sätt öka inlärningen i hela gruppen. Vi har också utformat gemensamma standardsvar och jobbar även med att skapa standardsvar på andra språk. Ett av våra mål i slutet av leanprojektet var att uppnå max fem procent omfrågor från allmänheten. Idag är vi nere på noll procent omfrågor samt har minskat svarstiden till halva tiden mot när vi startade processen.\n– För att få bukt med överarbetet slutade vi registrera varje enskilt ärende av enklare karaktär. Istället skapades samlingsärenden där ett gallringsbeslut sattes på hela samlingsärendet. Idag har vi gått ännu längre i arbetet och har helt slutat registrerar dessa ärenden. Frågorna och svaren ligger nu enbart i en mapp på datorn fram tills dess att de kan gallras.\n–De effektiviseringar som registratorskontoret uppnådde frigjorde så pass mycket resurser att enheten kunde ta sig an arbetsuppgiften att handlägga ersättningsanspråk för trasiga pass. Sedan registratorskontoret tog över har även den handläggningstiden minskat från sju till nio månader ned till två veckor, berättar Fredrik Bergh.\n– Det bästa med arbetssättet är att det verkligen fungerar och är så pass smart och hållbart att det går att anpassa till vilken verksamhet som helst. Ett leanprojekt ger också medarbetarna utrymme att använda sin kunskap och kompetens att utveckla den egna verksamheten. Vinnaren är alltid kunden, men även de som jobbar i processen eftersom de ofta upplever en arbetsglädje och lättnad i samband med att onödiga arbetsmoment plockas bort. När vi börjar prata om slöserier i processen uppstår ofta en aha-upplevelse för många av deltagarna i projektet. En effekt är också att medarbetarna får större inflytande över verksamheten och sin arbetsmiljö, och att cheferna kan ägna mindre tid åt detaljstyrning, säger Helena Westin.\nFredrik Bergh lyfter även fram fördelarna med att mäta förbättringarna.\n– Vi har infört statistik på enheten där vi visar hur mycket vi tar emot och hur långa svarstider vi har. Numera har vi kontroll och vi kan alltid relatera våra ökningar och minskningar till exakta händelser. Statistiken har gått in i linjearbetet och är nu en naturlig del av kvalitetssäkringen gentemot beställaren.\nFinns det då inga nackdelar med att använda lean?\n– Det skulle i så fall vara om processerna är för stora och komplexa och innefattar för många människor och enheter. Då blir projekten svåra att genomföra, svarar Helena Westin.\n– Det förekom att deltagare kände att det var de som orsakade väntan eller utförde onödigt arbete, men i ett leanarbete fokuserar man inte på orsaker utan löser istället problem. Och det gjorde vi också. Vi pratade även om att man oftast ärver en process och blir upplärd av någon annan. Att ifrågasätta den process som man har ärvt var inte vanligt tidigare, säger Fredrik Bergh. 

”\u0007I administrativa processer hör väntan och överproduktion till de vanligaste exemplen på slöserier.

Helena Westin,förändringsledare Rikspolisstyrelsen

Fredrik Bergh,leanansvarig på Sektionen för ärendehantering

Text Anna Cederlöf anna_cederlöf@hotmail.com